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02.12.2015 Interview - Tobias Dennehy ist Corporate Story Architect und war unter anderem für die /answers-Kampagne von Siemens verantwortlich. Im Interview erzählt er, warum es bei Storytelling um weit mehr geht als ein paar gute Geschichten.



Im Bild links: Der Newsroom kann zum übergeordneten Storytelling-Konzept gehören, wie hier bei Siemens; Mitte: Tobias Dennehy; rechts: Filmstill aus einem /answers-Beitrag für Siemens.

Was ist ein Corporate Story Architect, Herr Dennehy?
In Unternehmen gibt es, wenn man Glück hat, ein paar ehemalige Journalisten, die wissen wie man Geschichten findet und erzählt. Losgelöst davon nennen sich andere in anderen Abteilungen (Chef-)Redakteure für Kunden- oder Mitarbeitermagazine und planen ihre Kanäle vor sich hin. Und irgendwo im Marketing schwebt die Markenabteilung, die sich mit teuren Agenturen in langen Workshops die „Markengeschichte“ ausdenkt. Glücklicher Zufall, wenn die drei sich mal begegnen. Der Corporate Story Architect ist all das in Personalunion, von der Verantwortung her, natürlich nicht operativ. Denn es geht in der medial vernetzten Welt unserer Gegenwart nicht nur um gute Geschichten, sondern auch um genaue Planung und einen langfristigen Aufbau der eigenen Story. Und das muss der Architekt im Blick haben.

Könnten Sie uns anhand eines Beispiels schildern, wie Sie dabei konkret vorgehen?
Nun, es gibt kein Schema F, das immer funktioniert. Dennoch vielleicht retrospektiv ein paar Einsichten in meine Zeit bei Siemens. Anfangs war ich, als einer der inhaltlich Verantwortlichen der damaligen Unternehmenskampagne „Siemens Answers“, dafür mitverantwortlich, die Markengeschichte zu entwickeln und auf die digitale Straße zu bringen. In einem großangelegten, zeitintensiven Research-Projekt wurden alle wesentlichen Menschengruppen, die mit dem Unternehmen in Berührung kommen (sollten), zu Ihrer Wahrnehmung der Marke Siemens befragt. Aus dem dort generierten Haufen Big Data kristallisierte sich am Ende ein große Geschichte, eine Markenambition, die Dramatisches versprach. Das hieß damals: „The technology pioneer that helps people change their world for the better.“ Das klang groß, aber gleichzeitig auch klein, weil es um viele, einzelne Menschen ging. Das versprach Helden und Veränderung – wesentliche Kriterien jeder großen Geschichte. Schnell war klar, dass diese „Big Story“ Potential für unendlich viele größere und kleine Geschichten bereithielt, die zu erzählen sich nicht nur lohnt, sondern auch helfen wird, den Markenkern mit Leben zu erfüllen, anfassbar und glaubhaft zu ­machen.

Wie kamen Sie von dieser doch abstrakten Markenidee zu den konkreten Stories der /answers-Kampagne?
Wir wussten, wir müssen überraschen, um in der Kakophonie der medialen Urgewalten aufzufallen. Also machten wir nicht, wie üblich und erwartet, das Unternehmen (also den technology pioneer) zum Helden, sondern all die Menschen da draußen, die mit dem Unternehmen in Berührung kommen (also die people). Und schließlich kristallisierte sich die Idee heraus, ein Storytelling-Format zu erschaffen, in dem gnadenlos konsequent nur die Kommunikationsprodukte aufgenommen werden, die in der Lage sind, spannende Geschichten dieser spannenden Menschen überraschend und berührend zu erzählen. Eher nebenbei wird eine Metaebene gestreift, die glaubhaft vermittelt, wie eine Siemens-Technologie das Leben des Helden zum Besseren verändert hat.

Und die haben Sie alle selbst recherchiert und erzählt?
Nein, im Unternehmen ist man ja qua Job Description befangen. Neue Perspektiven werden von der berüchtigten Freigabeschleife schon vor der Idee verworfen. Für „/answers“ haben wir aus diesem Grund mit renommierten externen Dokumentarfilmern zusammengearbeitet, die von Siemens keine Ahnung hatten, vom Geschichtenerzählen aber umso mehr. Sie kannten die Produkte nicht. Aufgabe der Filmemacher war es, sich von unserem technischen Briefing zu befreien, die Produktdetails zwar zu verstehen, aber bewusst nicht aufzugreifen, sondern spannende Menschen mit spannenden Geschichten zu finden, die von den beschriebenen Produkten profitieren – am besten gar, ohne davon etwas zu wissen. Die Ergebnisse waren beeindruckend, bewegend, überraschend, und erfolgreich.

Wie haben Sie es geschafft, dass diese Geschichten auch bei den Menschen ankommen? Es wird ja häufig unterschätzt, wie wichtig Planung und Distribution sind...
Ja, Storytelling hat nicht nur kreative, sondern auch organisatorische Komponenten. Immer mehr Unternehmen arbeiten deshalb in Corporate Newsrooms. Ein sinnvoller und notwendiger Schritt: Denn ein Raum mit gemeinsamer Infrastruktur wie Redaktionstisch, News Ticker und Redaktionsplan zwingt zur Zusammenarbeit – abteilungs-, kanal- und zielgruppenübergreifend. Unterschiedliche Kanäle können nicht mehr Unterschiedliches oder gar Widersprüchliches publizieren. Heutzutage kann nur Abgestimmtes und Kongruentes Erfolg haben. Alles andere fällt im medialen Zeitalter des Echtzeitaustauschs sofort auf.

Wie muss eine Story beschaffen sein, damit sie in sozialen Medien weitererzählt wird?
Im Grunde gilt: Storys funktionieren schon immer und überall nach dem gleichen Schema. Ich nenne das den storycodeX. Gemäß diesem Kodex berücksichtigt jede gute Geschichte drei wichtige Elemente: Das Erwecken einer Erwartungshaltung beim Rezipienten. Das Einlösen dieses Versprechens mit etwas Überraschendem. Und einer eindeutigen, glaubhaften Veränderung, entweder der Handlung oder des/der Helden. Stichwort Helden: Menschen müssen Helden sein, nicht Produkte, nicht Rollen, nicht Technologien. Das ist offline wie online gleich. Und dennoch gibt es natürlich Spezifika wie Stil, Machart, Länge und vor allem Schnelleraufdenpunktkommen, die im Zeitalter digitaler Medien für den Erfolg im Netz ausschlaggebender sind als beispielsweise für den Erfolg eines Kinofilms, eines Romans oder einer TV-Serie.

Glauben Sie wirklich, dass Kunden im B2B-Bereich ­Geschichten mehr interessieren als harte Facts? Lohnt sich der Aufwand für Storytelling?
Ja, der Aufwand lohnt sich und ist langfristig nicht nur sinnvoll für Unternehmen jeder Größe, sondern überlebensnotwendig. Natürlich eignet sich ein Newsroom nicht unbedingt für jedes KMW. Aber die "Einstellung Newsroom" muss sich überall ändern. Denn es gibt kein B2B-Publikum. Unterm Strich sind alle Rezipienten von Unternehmensinhalten vor allem eines: Menschen. Und jeder Mensch ist erst einmal ein unberechenbares und emotionales Individuum. Ob er jetzt Sneaker kauft oder Gasturbinen. Natürlich brauchen alle beide als potentielle Käufer Fakten, die Ihnen bei der Kaufentscheidung helfen, aber das ist nicht ausschlaggebend. Es ist vielmehr sogar wissenschaftlich erwiesen, dass ein Großteil kleiner wie großer Entscheidungen aus dem Bauch heraus getroffen werden, also nach Sympathie, Brand Loyalty, Erfahrungen und Empfehlungen – auch wenn es um Millioneninvestments geht.

Sie sprachen vorhin davon, dass die /answers-Kampagne erfolgreich war. Wie haben Sie den Erfolg gemessen?
Ziel der Kampagne war zunächst zu überraschen, nahbarer zu werden. Es war ein Experiment, ob man mit Geschichten, die weit weg vom Unternehmen sind und auf Werbeschwenks und -botschaften verzichten, Menschen dazu bringt, auf die Produkt-Webseiten zu gehen. Und das hat funktioniert. Beispielsweise hat sich in der Woche, in der eine Geschichte live ging, die Besucherzahl auf den jeweiligen Landing-Pages verdoppelt. Im Durchschnitt haben sich 60 % aller Besucher die Filme zu Ende angesehen, also die Unternehmensbotschaft mitbekommen. Und von diesen 60 % hat ein Durchschnitt von 11 % den angebotenen Produktlink geklickt und sich durchschnittlich bis zu 20 Minuten auf der jeweiligen Landing-Page getummelt. Wir konnten also durch produktferne Geschichten mit echten Menschen und deren echten Geschichten das Interesse für die Produkte wecken, die vom Lebensalltag der Menschen (scheinbar) weit entfernt waren.

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